Keď sa povie férové odmeňovanie, väčšina ľudí si predstaví mzdu, prípadne:- mzdové pásma,
- reporting,
- tabuľky,
- rozdiely medzi mužmi a ženami,
- právne povinnosti.
Lenže v praxi sa férovosť odmeňovania tvorí oveľa skôr a oveľa častejšie.
Tvorí sa v rozhodnutí:
- kto dostane zaujímavý projekt,
- kto ide na školenie,
- koho manažér odporučí na povýšenie,
- komu dá priestor na meetingu,
- koho výkon si všimne,
- koho chybu vníma ako riziko a koho ako „učenie sa“.
A práve tu vstupuje do hry manažér/ka.
Smernica EÚ 2023/970 pracuje s princípom rovnakej odmeny za rovnakú prácu alebo prácu rovnakej hodnoty.
Pri posudzovaní hodnoty práce sa majú používať objektívne a rodovo neutrálne kritériá, ako sú zručnosti, úsilie, zodpovednosť a pracovné podmienky.
Toto je dôležité. Pretože ak má byť odmeňovanie férové, nestačí porovnať názvy pozícií.
Treba rozumieť tomu, akú hodnotu práca reálne prináša, akú má zodpovednosť, aké vyžaduje zručnosti, aké rozhodnutia sú s ňou spojené a akú náročnosť nesie.
A tu sa otvára otázka:
Vedia manažéri/ky vo firme tieto kritériá používať konzistentne?
Férovosť sa nezačína až po skúšobnej dobe.
Začína sa v tom, ako nového človeka uvedieme do práce.
- Dostane jasné očakávania?
- Vie, čo znamená dobrý výkon?
- Má prístup k rovnakým informáciám ako ostatní?
- Má rovnakú podporu v prvých týždňoch?
- Vie, podľa čoho bude hodnotený?
Ak jeden človek dostane silný onboarding, prístup k neformálnym informáciám a podporu lídra/líderky, zatiaľ čo iný sa musí „nejako zorientovať“, ich výkon o tri mesiace neporovnávame férovo.
Neporovnávame len schopnosti. Porovnávame aj kvalitu prostredia, ktoré sme im dali.
Rozvoj je jedna z najviac podceňovaných oblastí férového odmeňovania.
Pretože mzda často nasleduje po príležitosti.
- Kto dostane náročnejší projekt, získa skúsenosť.
- Kto získa skúsenosť, má silnejší výkonový príbeh.
- Kto má silnejší príbeh, ľahšie sa obhajuje pri povýšení alebo zvýšení mzdy.
Ak príležitosti rozdeľujeme nevedome, rozdiely sa neskôr javia ako „prirodzený výkonový rozdiel“.
Ale možno nevznikli vo výkone, vznikli v prístupe k príležitostiam.
Manažér/ka by si mal pravidelne klásť otázky:
- Kto dostáva najviditeľnejšie úlohy?
- Kto má prístup k stakeholderom?
- Koho odporúčam na rozvoj?
- Kto dostáva spätnú väzbu, ktorá ho posúva?
- Komu dávam druhú šancu?
- A koho som už v hlave zaradil do kategórie „stabilný výkon“, ale nie „potenciál“?
Hodnotenie výkonu je ďalší moment, kde vznikajú rozdiely.
Nie preto, že by manažéri/ky chceli byť neféroví. Ale preto, že ľudské hodnotenie je náchylné na skratky.
- Viditeľný výkon sa ľahšie oceňuje ako tichá zodpovednosť.
- Sebavedomá prezentácia môže prekryť priemerný výsledok.
- Starostlivé dokončovanie práce môže pôsobiť menej „leadershipovo“ ako veľké nápady.
- Človek, ktorý často zachraňuje problémy, môže vyzerať výkonnejšie ako ten, kto im systematicky predchádza.
Preto nestačí povedať: „Hodnotíme výkon.“
Treba doplniť:
- Aký výkon?
- Podľa akých kritérií?
- S akými dôkazmi?
- V akom kontexte?
- S akou mierou porovnateľnosti?
Férové hodnotenie nie je hodnotenie bez názoru. Je to hodnotenie, ktoré vie svoj názor oprieť o kritériá.
Smernica posilňuje aj
právo pracovníkov na informácie o ich individuálnej úrovni odmeňovania a o priemerných úrovniach odmeňovania v kategóriách pracovníkov vykonávajúcich rovnakú prácu alebo prácu rovnakej hodnoty, rozčlenených podľa pohlavia. Zároveň pracovníkom nemá byť bránené zverejniť svoju odmenu na účely uplatnenia zásady rovnakej odmeny.
Pre manažérov/ky to znamená, že téma odmeňovania sa môže dostať bližšie k tímom.
Nie každý manažér bude poskytovať dáta. Ale mnohí budú prví, za kým ľudia prídu s otázkou:
- „Prečo je moja mzda takáto?“
- „Prečo kolega dostal viac?“
- „Podľa čoho sa hodnotí moja rola?“
- „Čo musím splniť, aby som sa posunul?“
- „Prečo som nedostal rovnakú príležitosť?“
A tu sa ukáže, či je firma pripravená. Nie podľa toho, či má dokument. Ale podľa toho, či manažéri/ky vedia komunikovať pokojne, vecne a konzistentne.
Pri každej fáze cyklu zamestnanca si položte jednu otázku:
Viem toto rozhodnutie vysvetliť férovo a vecne?
Pri nábore: Prečo práve tento kandidát a táto mzda?
Pri onboardingu: Mal každý rovnakú šancu uspieť?
Pri rozvoji: Kto dostáva príležitosti a prečo?
Pri výkone: Aké dôkazy používam pri hodnotení?
Pri uznaní: Oceňujem výsledok, snahu, viditeľnosť alebo sympatiu?
Pri komunikácii: Viem odpovedať bez defenzívy?
Toto je praktický základ transparentného odmeňovania.
